Dette er en casestudie om etableringen av Frogner kino de tre første årene. Målet er å vise hvordan vi fant en nisje som traff et behov i et marked dominert av store aktører, og hvordan vi bygget et lojalt, tilbakevendende publikum og gikk med overskudd.
Den negative presseomtalen i forbindelse med avsløringen av eierens forretningsforhold satte denne delen av historien i skyggen. I dag er det få som vet hva Frogner kino faktisk oppnådde i etableringsfasen. Dette caset viser vilke valg vi tok, hvordan vi jobbet, og hvilke resultater det ga.
Foto: Matias Armand Jordal
1. Oppdraget og rammene
Mitt engasjement på Frogner kino startet i mars 2019, et halvt år før dørene åpnet den 26. oktober samme år. Opprinnelig var det meningen at jeg skulle produsere reklameinnhold og utvikle design for nettsider og som innholdsprodusent med ansvar for sosiale medier, men da bemanningen ble redusert i løpet av de første månedene, fikk vi to som var igjen et utvidet ansvar for hele driften.
Ingen av oss hadde erfaring med verken kino- eller kafe- og bar drift, og det fantes ingen forretningsplan, forretningsmodell eller styringsdokument for hvordan arbeidet skulle organiseres. Eieren ga oss carte blanche, med kun to betingelser: Vi måtte gå i null. Og vi fikk ikke røre interiøret.
Da jeg forlot Frogner kino etter de tre første årene, hadde vi etablert et kulturtilbud som fungerte, det dekket et behov i markedet, og det gikk med overskudd.
I 2023 oppstod det mediestøy rundt Vardøens bruk av offentlige kulturmidler og den påfølgende granskningen fra Kulturetaten. I 2025 ble holdingselskapet hans slått konkurs, og Frogner kino gikk med i dragsuget. Mediastøyen overskygget historien og resultatene vi oppnådde i etableringsfasen. Denne teksten omhandler ikke forholdene som fremkom i media.
I denne teksten deler jeg erfaringene fra de tre første årene med å bygge opp og drive Frogner kino. Teksten er skrevet som en casestudie med vekt på arbeidet som lå bak, hva som fungerte og resultatene som ble oppnådd. Innsikter jeg håper kan være nyttige bidrag til alle som arbeider med kinodrift, kulturprosjekter og publikumsutvikling.
I dag er det interessant å se at mange av de valgene vi tok i etableringen av Frogner kino, samsvarer med det internasjonale analyser nå løfter frem som nødvendige for å få publikum tilbake i kinosalene.
En film om byggeprosessen, klippet som en stumfilm, (opprinnelig uten lyd) til visning på åpningsdagen. Stumfilm-pianist Kjetil Schjander Luhr, spilte live til visningen. Jeg deler foto med Hans Haga, som har filmet mesteparten av byggearbeidet det første halvannet året.
2. Risiko og utgangspunkt
Ifølge SSB går over 70 prosent av nyetablerte selskaper konkurs i løpet av de fem første årene. Den vanligste årsaken er at de tilbyr noe det ikke er behov for i markedet. Den nest vanligste er negativ kontantstrøm, at man går tom for cash.
Oppdraget med å «gå i null» høres kanskje enkelt ut, men inntektene måtte like fullt dekke kostnadene. Det eksisterte ingen forretningsmodell, og det var ikke gjort markedsundersøkelser som kunne gi oss innsikt i behov, konkurranse eller publikumssegment. Det nærmeste vi kom en forretningsidé, var en litt luftig visjon om å «gjenskape opplevelsene rundt en tapt kinokultur», med levende musikk til stumfilm, norske klassikere fra Nasjonalbiblioteket og et interiør som skulle bringe publikum tilbake til 1920-tallets magi.
Nærmere 30 millioner var brukt på oppussing, og det fantes knapt midler til drift. Med andre ord: De to vanligste årsakene til at selskaper går konkurs, var også våre utfordringer.
Frogner Historielag tildelte Frogner kino rehabiliteringsprisen i 2020 for forbilledlig rehabilitering i Frogner bydel. Jeg synes det var litt flaut å være med på bildet siden jeg ikke hadde hatt noe med oppussingen å gjøre, så jeg pekte på de 'skyldige'.
Fra publikumsfavoritt til tvangssalg
Fra publikumsfavoritt til tvangssalg
3. Markedet og konkurranse
Kinoen hadde én sal med 264 seter. I teorien kunne det gi nærmere 290 000 besøk i året hvis hver visning var utsolgt. Det lærte vi raskt at var urealistisk. Like rundt hjørnet lå nærmeste konkurrent, Gimle kino, som hadde en kapasitetsutnyttelse på rundt 19 %. Med tanke på at Gimle har eksistert siden 1939 og opparbeidet seg et lojalt publikum, la vi oss på en mer nøktern forventning på om lag 15 % kapasitetsutnyttelse. Det ville gitt oss et årlig besøk på rundt 43.000 gjester, og billettomsetning på cirka 7,8 millioner kroner.
Vi meldte oss på grunnkurs for kinobransjen i regi av Film & Kino, og oppdaget at kinomarkedet i Oslo i praksis var et oligopol, dominert av to store aktører: Nordisk Film Kino og ODEON, som til sammen sto for 90 prosent av kinobesøket. Vår nærmeste konkurrent var eid av Nordisk, og blant byens mest etablerte nærkinoer.
Hvordan differensiere seg fra konkurrentene?
En av våre første ideer var å etablere oss som byens før- og premièrekino, men den eksklusiviteten hadde Nordisk allerede sikret seg som en del av sin konkurransestrategi mot ODEON da de etablerte seg i Oslo i 2017. Distributørene var avhengige av bred distribusjon gjennom Nordisk og ODEON, med henholdsvis 27 og 14 saler i Oslo. Med én enkelt sal hadde vi liten forhandlingsmakt. Vi hadde egentlig ingen strategi. Det fantes ikke noe rammeverk for hva vi forsøkte å bygge opp. Det vi hadde, var en estetisk idé og en visjon om å gjenskape en glemt kinokultur, men det ga oss ingen verktøy til å manøvrere i en kommersiell virkelighet.
"If you build it, they will come" var en uttalt holdning og kanskje fungerte det i serveringsbransjen. Men i den tradisjonelle kinobransjen er det filmene som trekker publikum, og hva som produseres av innhold er utenfor kinoens kontroll. Frogner kino var en stumfilmkino som ikke var bygget for lyd, og det ble heller ikke prioritert i restaureringen. Den tekniske kvaliteten kunne ikke måle seg med konkurrentene.
Det ble etter hvert tydelig hvor optimistisk det hadde vært å tro at det var nok å pusse opp, åpne dørene og vente på publikum. Selv om bygget i seg selv var verdt besøket, ville vi neppe overleve som et museum. Vi kunne ha valgt en tryggere strategi, rettet oss mot det samme publikummet som Gimle og lent oss på idéen om at lignende tilbud forsterker hverandre. Men det ville også visket ut forskjellen, og forskjellen var selve poenget.
Kinobransjen viste seg å være ekstremt gjennomsiktig. Gjennom Filmweb Rapportserver kunne alle kinoer følge med på hverandres visningsprogram og besøksdata, nærmest i sanntid. For meg som var ny i bransjen, var det en nyttig inngang. Men det betydde også at dersom vi traff noe, kunne det raskt plukkes opp og gjøres bedre av de store kjedene.
Vi trengte derfor en profil som var tydelig, gjenkjennelig og vanskelig å etterligne. Selve bygget var unikt. Eierens navn bar med seg assosiasjoner til stil og kvalitet fra utelivsbransjen. Vi to som hadde fått oppgaven hadde begge film og teaterbakgrunn, og vi forsto historiefortelling, hvordan man bygger opplevelser og nærvær.
Vi besøkte andre kinoer for å observere hvordan publikum ble møtt, og identifisere forbedringspotensial. Det ble klart hvor mye som kunne gjøres bedre, og hvor lite som egentlig krevdes for å gjøre det. Opplevelsen og måten vi tok i mot publikum på, var det som kunne gi oss et konkurransefortrinn. Vi valgte å hente inspirasjon fra den uavhengige kinokulturen i europa og USA.
Fra åpningsdagen 26. oktober 2019
Foto: Matias Armand Jordal
4. Internasjonale modeller
Da jeg studerte i Stockholm på slutten av 90-tallet, lå det en liten kino som het Kvartersbion Rio i samme kvartal som jeg bodde. En enmanns-kino drevet av filmentusiasten René Reiss, som viste nye og gamle kvalitetsfilmer. Dette ble mitt Cinema Paradiso, med en atmosfære som ga følelsen av en svunnen tid, da det å gå på kino var en vel så viktig del av opplevelsen som selve filmen.
Bio Rio / Kvartersbion Rio. Foto: Bio Rio
Bio Rio. Foto: Stockholm.com
Magien ved å gå på kino forsvant da multipleks-kinoene kom på 90-tallet. De fleste av dagens kinoer er designet for å selge mest mulig overpriset snacks, bygget etter en masse-produksjonslinje: ‘fort inn og fort ut’.
Det samstemte med visjon om å "gjenskape opplevelsene rundt en tapt kinokultur", men en Cinema Paradiso-kino kunne også risikere å bli oppfattet som en filmklubb for spesielt interesserte. Det var usikkert om Oslo-folk ville omfavne det, fordi kinoformen har vært fraværende siden 1913 da det ble innført statlig filmkontroll i Norge, og alle de private kinoene ble kjøpt opp og gjort kommunale. Det hindret den uavhengige kinoen i å utvikle seg på samme måte som i resten av Europa.
Vi reiste til Stockholm for å finne ut om det var mulig å skape noe lignende på Frogner. Kvartersbion fra studietiden var nå tatt over av Folkets Hus och Parker og gikk under navnet Bio Rio. Den hadde gjennomgått en omfattende renovering og fått restaurant og servering i salen.
Bio Rio. Foto: Tony Danninger, Kulturinatur.
Bio Rio. Foto: Stockholm.com
Av de kinoene vi besøkte, var det Bio Capitol i Vasastaden som matchet Frogner kino best. Capitol ble bygget i Art déco-stil det samme året som Frogner kino i 1926. En slags storesøster-kino, med et publikum som i stor grad speilet Frogner-befolkningen. Capitol hadde, i likhet med Bio Rio, matservering i form av en bistro, med servering i salen på utvalgte visninger.
Bio Capitol, Stockholm. Foto: Enjoy Wine & Spirits
Bio Capitol, Stockholm. Foto: Tengbom.se
Bio Capitol og Bio Rio var begge del av en trend som hadde hatt kraftig oppsving de seneste årene. Uavhengige boutique-kinoer var blant de kinoene som hadde hatt størst økonomisk vekst, parallelt med at vanlige kinoer stenger ned på grunn av konkurransen fra strømmetjenester. Noe av grunnen til oppgangen var at publikum kan se omtrent alt de vil hjemme, så når de først går ut, ønsker de å oppleve noe unikt, eksklusivt og personlig.
Dette ga oss troen på at konseptet kunne fungere på Frogner, og hvis vi gjorde ting riktig, ville vi kanskje klare å skape et tilbud som vi ville være alene om å tilby publikum i Oslo.
Dinner and a movie
Mitt første møte med konseptet var i år 2000, da jeg besøkte min daværende kjærestes familie i Palm Beach, Florida. De tok oss med til Roxy Cinema Grill, en kino som kombinerte film og matservering.
Konseptet har røtter tilbake til 70-tallet, da brødrene Jim og John Duffy startet Cinema ‘n’ Drafthouse, senere Cinema Grill System. I dag er Alamo Drafthouse det mest kjente eksemplet på denne typen kinoer.
Foto: Cinema Treasures
Det som gjorde størst inntrykk var selve opplevelsen, måten vi ble tatt imot på, og hvor naturlig matservering gled inn i filmopplevelsen.
Film er i seg selv en opplevelse, men i en tid der kinoene konkurrerer med smarttelefoner, strømmetjenester og internett, må de tilby noe mer for å opprettholde sin relevans. Mersalg har alltid vært en del av kinodriften. Allerede under depresjonen på 1930-tallet begynte amerikanske kinoer å selge popcorn og snacks som en strategi for å øke inntektene. Popcorn viste seg å være spesielt lønnsomt, og enkelte kinoer hadde høyere fortjeneste fra snacks enn fra billettsalg.
I dag utgjør mat- og drikkesalg hos mange kinoer en tredjedel av den totale omsetningen. Verdens største kinokjede AMC satset på matservering i 2017, og de boutique-kinoene vi lot oss inspirere av, gjorde det samme.
5. Utvikling av kinoens profil og identitet
Erfaringene fra kinokulturen i Stockholm og besøket på Roxy Cinema i Florida ble viktig for utviklingen av Frogner kinos profil. Alt tydet på at fremtidens kino ville være avhengig av servering, og fremgangen til boutique-kinoene i Europa var en indikator på at denne modellen ville prege kinobransjen fremover. Det å ta eierskap til konseptet i Norge kunne gi oss et viktig forsprang, og kanskje danne livsgrunnlaget.
Målet vårt ble å skape et sted som tiltrekker seg publikum i minst like stor grad som filmene. Kvaliteten på filmene og innholdet var det viktigste, men som besøket på Roxy Cinema Grill 20 år tidligere hadde vist, så var det mulig å skape en så god publikumsopplevelse at selv om filmen ikke falt i smak, så var opplevelse verdt besøket.
Det handlet om å ta ansvaret for det vi kunne kontrollere, som var opplevelsen, mat og drikke og måten vi behandler gjestene på, innholdet i filmene som produseres er utenfor kinoens kontroll. Vi kan velge hva vi setter opp, men ikke hva som lages. Det var dette boutique-kinoen i Europa hadde skjønt, og en av de viktigste forklaringene på deres vekst.
Foto: Matias Armand Jordal
Dine-In (uten kjøkken)
Med tanke på eierens bakgrunn var det få ting som passet bedre enn kombinasjonen av film og servering. Han hadde erfaringen og nettverket som kunne fått konseptet til å fungere, men på dette tidspunktet var han ferdig med restaurantbransjen og fullt opptatt med filmproduksjon. Vi fikk grønt lys, men måtte klare oss med de ressursene som fantes.
Utfordringen var at vi ikke hadde budsjett til kokk, og det fantes verken kjøkken eller plass til å bygge et. Samtidig var salen lite egnet for servering. Stolene var fra 1930-tallet, og selv om de hadde sin sjarm, var de lite egnet for dagens publikum.
En av kjennetegnene til boutique kinoen er at kundene sitter godt. En kundeundersøkelse fra Film & Kino (2015) viste at 70 prosent av kinogjester rangerte lyd og bilde som viktigst, men at over halvparten også pekte på sittekomfort som avgjørende for totalopplevelsen. En nyere rapport fra 2020 bekreftet at komfort fortsatt var et forbedringspunkt for mange kinoer.
Vi bestemte oss for å gjøre vår egen vri på boutique kjennetegn om å være unikt, eksklusivt og personlig, og spilte bevisst på manglene, i håp om at publikum ville oppfatte dem som en del av sjarmen. Publikum hadde ingen forventninger til denne typen kino i Norge enda, og det ga oss frihet til å eksperimentere. Vi kontaktet Antonio Corrado fra Villa Paradiso, som hjalp oss med å sette sammen en enkel tapasmeny. Rettene ble servert på små brett med kant, enkle å holde på fanget.
Vi kalte konseptet Dine-In, et begrep som signaliserte hva slags kinoopplevelse dette var. I starten brukte vi det til å styrke Vintage Film-serien, men responsen var umiddelbart positiv, og eieren ønsket at vi tilbød det på alle filmvisninger og han ga oss tillatelse til å bygge små bord i samme stil som setene. Det som begynte som en praktisk løsning på et umulig problem, ble en sentral del av Frogner kinos identitet.
Foto til annonser, nyhetsbrev, nett sider og SoMel
Instagram story innlegg.
Bordene ble laget av Oscar og Tobias på Solløs & Glad Møbelsnekkeri AS
Instagram innlegg @frognerkino | fra filmen Life is Beautiful.
6. Publikum og målgruppe
Den lokale tilhørigheten og nærheten til publikum ble en viktig prioritering. De vi først og fremst rettet oss mot, var de som bodde i nabolaget, og de som intuitivt forsto hva vi forsøkte å skape. Dette samsvarer med det som i The Diffusion of Innovation-teorien kalles "early adopters", de som raskt ser verdien i noe nytt og er villige til å prøve det, og som ofte påvirker andre til å gjøre det samme.
Uten midler til omfattende undersøkelser, gjorde vi egne observasjoner og var i mest mulig i direkte kontakt med publikum og via sosiale medier for å forstå hvem disse var.
De to viktigste retningene jeg styrte etter i mitt arbeid, var at innholdet skulle oppleves som mest mulig relevant for hovedmålgruppen, og å sørge for at de fikk unike publikumsopplevelser som skilte seg markant fra andre kinoer. Vi skulle være tilgjengelige, møte gjester med personlig tilstedeværelse, og behandle hver gjest som om de besøkte en bekjent eller et familiemedlem.
Klipp: Matias Armand Jordal - Facebook banner
7. Programprofilen
Filmprofilen i en boutique-kino består av en miks av nye titler, klassikere, temavisninger og sideprogrammer med sjangerfilmer. Det europeiske publikummet har en lavere terskel for alternative filmer enn det norske publikummet. Det var det viktig at vi tok innover oss for å unngå at vi ble oppfattet som elitistisk, folk skulle ikke føle at de måtte ha en universitetsgrad i kunst- eller filmhistorie for å se film hos oss. Dessuten fantes allerede Cinemateket og Kunstnernes Hus Kino som på hver sin måte dekket behovet for historisk og kunstnerisk ambisiøs film.
Jeg valgte å se til Terje Kristiansen og det han gjorde med Ås kino på 70- og 80-tallet. Hans overbevisning om viktigheten av publikumskontakt, riktig markedsføring og det å bygge tillit til publikum ved å først sette opp publikumsvennlige filmer, for så gradvis å tilby mer variert og utfordrende film. Jeg adapterte den samme tilnærmingen med et litt hårete mål om at vi på sikt skulle øke toleransen og interessen hos publikum for mer alternative filmer, som lett druknet hos kinokjedene. Fikk vi til det, så ville det gi oss en form for eksklusivitet for en type film, som kjedene ikke prioriterte.
Programprofilen var inspirert av andre boutiqe profiler som Bio Capitol og Picture House, men tilpasset vår hovedmålgruppen (25-65) med mellomfilmer som relasjons- og kostymedramaer, mysterier, komedier og nostalgi i Vintageprogramet med klassiske filmer og 35 mm visninger. Typiske blockbuster filmer gikk dårlig så vi utviklet programserier som både passet boutique konseptet og som gjorde innhold relevant for nye og yngre målgrupper. Løsningen ble å koble musikk og film med serier som Artist Velger Film og filmkonserter av kultfilm.
Vintagefilm - filmklassikere tilbake på det store lerretet
Vintage programmet var en måte å sikret oss tilgang på filmer av høy kvalitet, fordi det ga tilgang til så å si hele filmhistorien. I starten prøvde vi ut forskjellige programformater, men det var først når vi samlet alt under en label og kalte det Vintage, at det responderte best hos publikum. Les mer om Vintage programserien.
35 mm visninger
En gjenoppstått kino fra 1926, drevet av og for filmelskere og som viser filmklassikere, ville ikke være autentisk uten visninger på ekte film, men det er mer kostbart og har mindre inntjeningsmuligheter enn digital film. Hvis vi skulle ha sjanse til å gjøre visningene levedyktige, måtte vi skille oss fra de andre, og ta eierskapet til visning av analog film i folks bevissthet. Les mer om 35 mm programmet, og hvordan Dirty Dancing sparket det i gang.
Artist velger film
En programserie med norske artister som velger en film som har hatt betydning for dem musikalsk, i kombinasjon med at artistene holder en intimkonsert. På den måten får publikum muligheten til å komme litt mer under huden på artisten, og artistens forhold til filmen gjør at filmen får en ny relevans for publikum. Les mer om programserien Artist Velger Film her.
Vinkurs og tematiserte menyer
Vi solgte mer vin enn kinosnacks allerede fra starten av, og det var naturlig å utnytte det med å tematisere film og vin. Den strenge lovgivningen av hva som var definert som alkoholreklame skapte begrensinger. Løsningen ble å inngå et samarbeid med Aftenposten A-kortet om å arrangere vinkurs med påfølgende filmvisninger. Leser mer om vin kursene og tematiserte menyer her.
Filmkonserter og kultfilm
Etter at vi hadde etablert vintageprogrammet og publikum var blitt vant til å se eldre film, var neste steg å etablere et kultfilm-program. Utfordringene med vintageprogrammet i starten, var at det stort sett var de mest kjente filmklassikerne som trakk publikum, de fleste av de eldre filmene måtte gjøres til et event for å appellere godt nok hos publikum. Ideen var å gjøre en ny vri på filmkonserter ved å invitere kultband til å tolke ny musikk til kultfilm og fremføre det live. Leser mer om filmkonserter og kultfilm her.
Din Kino – Cinema On Demand
Pandemien og de påfølgende strenge tiltakene for Oslo-kinoene førte til at vi måtte tenke nytt for å kunne tilby trygge kinoopplevelser. Da Byrådet åpnet opp for kun 20 gjester i salen, løste vi det med å lage et helt nytt bookingsystem som overførte 'on demand'-opplevelsen som publikum hadde vent seg til fra sofakroken under pandemien, til kinolerretet. Fordelen med måten vi konstruerte ordningen på, var at det gå oss kontroll over utgiftene. Vi trengte kun å ha åpent når det kom inn bookinger, og vi kunne sette opp vaktlister, og bestillinger av mat og drikke etter hva som faktiske ble forhåndsbestilt. Les mer om Din Kino - Cinema On Demand her.
8. Markedsføringsstrategi og identitetsbygging
Vi hadde få midler til markedsføring og kunne ikke bruke et eksterne byråer eller gjøre markedsundersøkelser, vi måtte finne ut av dette selv. Det var også den opprinnelige grunnen til at jeg ble ansatt, fordi jeg kunne produsere hele verdikjeden fra konsept til ferdig publisering og oppfølging. Markedsføringen ble planlagt og gjennomført uten eget budsjett.
Kundeinnsikt og segmentering
Før åpning gjorde vi egne undersøkelser for å forstå markedet. Frogner bydel hadde ca. 57 000 innbyggere, høy andel 20–29-åringer, lav andel barn (5 %), 28 % med innvandrerbakgrunn (størst gruppe svensker, ca. 2 600 personer) og en høy andel aleneboende over 45 år. Inntektsnivået lå over landsgjennomsnittet.
Strategien var å starte lokalt og nå nabolaget først, bygge gjenkjennelse og tillit, og bruke de såkalte early adopters som drivkraft for organisk vekst. Min kollaga hadde opprettet Facebook- og instagram profil under selve renoveringen som ble brukt til å dele informasjon under utviklingen av oppussingsarbeidet. Vi hadde allerede litt under to tusen følgere som vi kartla og engasjerte med direkte spørsmål for å forstå hvem de var og hva slags tilbud de foretrakk.
På grunn av eierens offentlige profil var det enkelt å få oppmerksomhet fra pressen. Fordelen var at kinoen ble satt på kartet, ulempen var at publikum forbant kinoen med person før innhold. Uten store budsjetter var det idiotisk av oss å ikke utnytte dette og strategien var litt "all pr. er god pr." i starten. Når kinoen først var kjent, flyttet vi fokus over på profilen og programmet. På lengre sikt var det avgjørende at publikum forbandt oss med film av høy kvalitet og med en kuratering de kunne stole på. Fordi flere av oss kom fra filmbransjen ga det troverdighet og vi definerte oss som en kino av filmelskere for filmelskere. Alamo Drafthouse, hadde lignende motto, men det var det mest treffende beskrivelsen av hvem vi var og hva som drev oss.
Vår kjærlighet til film, og ønsket om å dele det skulle gjennomsyre alle ledd, fra programmering, servering og møtet med publikum. Var du ikke filmelsker før du besøkte oss, skulle vi gjøre vårt for at du i alle fall ble litt forelska. Å bygge identitet tar tid, men dette ga oss en retning. De første skrittene utad ble tatt gjennom «Mitt første filmminne», en serie korte miniportretter av kjente og ukjente personligheter som fortalte om sitt første film- og kinominne. Ideen var å rette oppmerksomheten mot det som skilte Frogner kino fra andre, selve kinoopplevelsen, og hvilken betydning den har hatt for mennesker både individuelt og kollektivt. De første filmene presenterte oss som drev kinoen.
Maus, regi, foto og klipp: Matias Armand Jordal
Vi brukte sosiale medier og nyhetsbrev som hovedkanaler for å nå publikum, og før åpning produserte vi korte informative filmer og innlegg om bygget, arkitekturen og kunstdekorasjonene. Her er et par eksempler, en film om den arkitektoniske stilen som Lars Backer var inspirert av da han tegnet kinoen i 1926 og en film om kunsten til freskomaler Axel Revold.
Tove Solbakken fra Byantikvaren forteller om Frogner Kino og «atmosfærisk kino», en internasjonal trend på 1920-tallet og som arkitekt Lars Backer var inspirert av i utformingen av Frogner Kino i 1926.
Billedkunstner og skuespiller Jonathan Chedeville restaurerer og gjenskaper freskomaleriet av Axel Revold.
Vi lykkes godt med å nå vårt publikum gjennom SoMe og nyhetsbrev og på få år nådde vi over ti tusen følgere på Facebook og Instagram, nesten dobbelt så mange som Gimle og høyere enn både Vika og Klingenberg. Samlet lå vi på nivå med Colosseum. Vi produserte og poste innlegg innimellom alt annet arbeid med kinoen, men klarte likevel å holde produksjonen høy, med daglige oppdateringer gjennom de to første årene. Det ble produsert altfor mange innlegg til at alle får plass her, men på denne siden har jeg samlet noe av materialet jeg produserte. ( link kommer!)
Her er utdrag fra vår SoMe-kampanje til åpningen av Frogner kino på Instagram og Facebook. Ideen var å synliggjøre oss som drev kinoen og vår kjærlighet til film, på en upretensiøs og inkluderende måte:
9. Sosiale initiativ: Donér en billett
Det å se film i en kinosal er en kollektiv opplevelse som skaper en følelse av samhørighet. Som kino ønsket vi å dele vår kunnskap og kjærlighet til film med flest mulig, men selv om kino er et av de rimeligste av kulturtilbudene, så er det ikke alle som har råd til å gå på kino. Som privat uavhengig kino var det en utfordring å finne lav nok pris. I og med at en stor del av befolkningen på Frogner har over gjennomsnittet høy inntekt, ble løsningen å lage en ordning hvor de som følte de hadde råd til det, kunne donére en kinobillett til de som ikke hadde like god råd.
Donér en billett ble en konkret måte å signalisere verdiene om samhørighet og det å dele, i tillegg var det frivillig.
Tradisjonen heter opprinnelig Caffé sospeso og oppstod i Napolis arbeiderklasse. Personer som hadde råd til det, bestilte en sospeso: betalte for to kapper kaffe, men beholdt kun den ene. En fattig person som senere spurte om det var en sospeso tilgjengelig, fikk en kaffe gratis.
10. Resultater
Etter det første året var den mest sette filmen hos oss Little Women. I resten av landet var det Frost 2 som toppet listene. Det bekreftet at vi traff et annet segment enn de store kjedene. Det samme så vi hos flere arthouse- og boutique-kjeder i Europa, som Picturehouse, som i 2015 hadde The Grand Budapest Hotel som sin mest sette film, mens resten av Storbritannia valgte The Lego Movie. I likhet med Picturehouse solgte vi også mer vin enn kinosnacks.
Vi var kommet et godt stykke på vei i å skape Norges første boutique-kino. Det beste var at vi hadde klart å bygge identitet og et felleskap av lojale kunder som besøkte oss oftere enn gjennomsnittet på kinobesøk i Oslo. På Facebook var det opprettet en uavhengig fanside med over 400 medlemmer.
Fordelen med å være en liten uavhengig kino var at vi ikke trengte å forholde oss til et byråkrati for å få ting gjort. Utfordringen med mangel på midler og få ansatte, forsøkte vi å løse ved å inngå samarbeid med andre aktører som vi kunne dele oppgaver og utgiftene med. Samarbeid ble en viktig strategi for å realisere arrangementer vi ikke kunne gjennomføre alene. En annen åpenbar fordel med samarbeid er at vi nådde ut til et større publikum gjennom samarbeidspartnerens egne nettverk. Eksempler er samarbeidet med plateselskaper i serien Artist velger film, og Vinkurs med Aftenpostens A-kortet.
Til tross for pandemi og nedstengninger, lå vi på en kapasitetsutnyttelse på rundt 12 %. Det ga grunn til å tro at målet om 15 % var innen rekkevidde. Fra 2020 til 2021 økte billettinntektene med 23 %, mens bar- og matsalget steg med over 60 %. Vi så også at det lå et stort inntjeningspotensial i utleie, men hadde verken kapasitet eller systemer til å selge det aktivt. Da vi lanserte Din Kino-konseptet, endret det seg. Utleie henvendelsene økte markant, og fra 2021 til 2022 vokste inntektene på utleie med over 200 %.
Etter to år og tre måneder hadde vi nådd målet, og litt til. I 2021 gikk kinoen med nær 700.000 i overskudd.
Neste del av arbeidet med kinoen handlet om å styrke det som fungerte, og løfte det som ikke gjorde det. Den tekniske kvaliteten og komfort var en viktig prioritering. Ikke bare for å tilfredsstille de som klagde på lyden og komforten, men for å gjøre servering i salen enklere og bedre. Eieren var også nå overbevist om at bedre komfort, ikke bare ville øke besøket, men også salget av mat og drikke. Han hadde gitt oss tillatelse til oppgradering av salen med recliner stoler og bord med lys, mot at det ble gjort med tidsriktig design, og at vi selv fant finansieringen til å gjøre det.
Plantegning utformet av Rolv Gjestland og Runar Lien med The Rose Armchair og 2-setersofa levert av Skeie Seating AS
Selv med økt omsetning og 500.000 kroner i driftstilskudd fra Kulturetaten, som gjorde det mulig å ansette både teknisk sjef og eventkoordinator, var det ikke nok midler til å oppgradere setene. Vi fikk utført en akustisk utredning og søkte støtte til å bygge om salen, men fikk avslag. En mulig vei videre var Crowdfunding. Vår “storesøster-kino” i Sverige, Bio Capitol, hadde hentet inn 1,6 millioner på den måten. Kanskje kunne vi også klare det. I tillegg til å finansiere nye stoler, ville en slik kampanje styrke publikums eierskap til stedet.
Programprofilen skulle utvides med helgetilbud til barnefamilier og videreutvikle seriene Artist Velger Film, kultfilm konserter og datenight serier som rettet seg mot et yngre publikum.
Jeg sluttet før arbeidet med fase to kom ordentlig i gang, og har ikke hatt innsikt i driften etter 2022.
11. Oppsummering
Arbeidet med Frogner kino var i praksis et strategisk, operasjonelt og kreativt prosjekt på én gang. Det handlet om å bygge et kulturtilbud fra grunnen av, forme en identitet, utvikle program og drift med begrensede midler og utvikle en publikumsforståelse som gjorde stedet relevant.
I dette caset har jeg forsøkt å dokumentere hva vi bygget, under hvilke vilkår, og hva som skal til for å gjøre et lite kulturtilbud levedyktig i et marked dominert av store aktører. Jeg håper dette kan være nyttig for andre som jobber med prosjekter som kombinerer innhold, drift og publikumsutvikling.
I etterkant er det interessant å se hvordan erfaringene fra Frogner kino ligger tett på de strategiene som nå løftes frem internasjonalt. En analyse fra Bain & Company, omtalt i The Hollywood Reporter, peker på tre hovedgrep for å få publikum tilbake i kinosalen: premiumisert opplevelse, tydelig community-bygging og nye formater og partnerskap. Nettopp dette var kjernen i arbeidet vårt med Frogner kino i perioden 2019–22.
Hvis du jobber med lignende problemstillinger og ønsker å diskutere dem, eller har spørsmål til selve caset, kan du sende en e-post til meg på: filmfyren@filmfyren.no